- La planificación patrimonial NO es una planificación de continuidad. Confundirlos a su riesgo. La planificación patrimonial es necesaria, pero normalmente no es suficiente.
La planificación de la continuidad incluirá estos asuntos críticos: transiciones de liderazgo de la empresa, el Directorio y la familia; las normas que, las medidas de compensación y desempeño; estrategia de la empresa; educación de los accionistas; y su visión y propósito para estar en el negocio juntos.
- Las reuniones familiares deben ayudar a planificar para las generaciones futuras de propiedad y fomentar el liderazgo, la diversión, el desarrollo de los accionistas y el significado. Si la reunión no funciona tan bien como se esperaba la primera vez, ceder y contratar a un experto para facilitar las conversaciones que se requieren.
Y, mientras estamos en este tema, otra razón para llamar a un CONSULTOR EXTERNO es porque es difícil encontrarse como neutral y objetivo cuando tienes una gran participación en el resultado de la conversación.
Ser un miembro de la familia, un empleado de la empresa o un miembro del Directorio puede sesgar su pensamiento y la capacidad de parecer imparcial para todos los demás en la habitación.
- La familia necesitará expectativas alineadas en muchas áreas, incluyendo sus expectativas de crecimiento, riesgo, rentabilidad, liquidez, propósito y políticas tales como cómo seleccionamos líderes y quién puede estar en el tablero.
- El salario, el bono y las distribuciones/dividendos son diferentes. He visto a muchas familias mezclarlos para minimizar o evitar las obligaciones fiscales. Para las familias que tienen la intención de continuar el negocio a la próxima generación, esta es con frecuencia la fuente de grandes problemas más adelante.
- Tener una estructura de gobierno corporativo adecuada y funcional.
- Dirigir el negocio y el acceso al Directorio como una meritocracia.
- Cuidado con los asesores en conflicto.
- Un cambio de liderazgo probablemente tomará de cinco a diez años de preparación y ejecución y otros tres a cinco años para que el nuevo líder obtenga sus primeros resultados. Todos los interesados deben comprometerse a trabajar en los momentos difíciles que, puedan surgir. Recuerden que, aunque estén relacionados, normalmente verán aspectos de sus realidades de manera diferente entre sí.
- La transición de la propiedad y el liderazgo de la empresa es una necesidad estratégica y dinámica, que se beneficiará si tiene los bases fundacionales adecuados en su lugar.
Conocé tus valores y diseña una estrategia que refleje esos valores. Sé honesto contigo mismo y con los demás.
Tener políticas reflexivas sobre la compensación, el propósito de los beneficios (en todas sus formas), las responsabilidades y el propósito de la propiedad, y estar abierto a la rendición de cuentas.
- Ser paciente el uno con el otro y el proceso de transición del liderazgo y la propiedad de una empresa.
Cinthia Kaplun, Consultora especializada en empresas de familia.
