Ese paso generacional, y el hecho de provenir, por uno de sus padres, de un tronco familiar empresario, dan como resultado la aparición de algunas confusiones que provocan “ruido” en la relación:

1. AFFECTIO SOCIETATIS

El entendimiento entre los nuevos socios no es automático y mucho menos obligado. La ley llama a esto el affectio societatis. Y, no puede ser confundido, esta vocación, con el amor familiar.

2. ROLES EN LA FAMILIA Y EN LA EMPRESA-PROFESIONALIZACION

En una familia, cada uno de los integrantes tiene un papel asegurado, por el mero hecho de nacer. Y este se mantiene en el tiempo. No hay que revalidar ese papel.

En una empresa de familia, la ley solo asegura un papel, el de accionista. 

Todos los demás deben ser ejercidos maximizando la eficiencia y la rentabilidad total en la empresa. 

Esto es lo que provoca que, con el paso generacional,lasfamilias profesionalizan los roles operativos y de dirección para evitar conflictos éticos, tanto entre familiares como con gerentes no familiares, a quienes cuesta mucho (y también “desinfla” o desmotiva) liderar empleados que son los que tienen el poder de sus acciones.

Además, los puestos operativos y de dirección deben estar en manos de funcionarios de la mayor capacidad, pues, de otra manera, no podría competirse con éxito en el duro mercado de donde deben surgir las bases de la rentabilidad.

Se es el mejor o no hay rentabilidad suficiente. Y si no la hay, la empresa sufre y puede tener un futuro con interrogantes.

3. LAS DECISIONES ENTRE MUCHOS SOCIOS-REMUNERACIONES

Al aumentar el número de socios las decisiones se hacen más lentas y requieren:

• Más comunicación formal
• Más tiempo para preparar y analizar información
• Mandatos generales claros y formales a los que se adhieran los socios, para evitar tener que hacer reuniones específicas para decisiones previsibles.

Pero lo fundamental es que el proceso de paso generacional, al que llamamos la refundación empresaria obliga a una formulación distinta de los roles, las remuneraciones y la organización de la empresa de familia.

La apertura de los roles obliga a diferenciar entre el rol operativo o de gestión, la dirección y la posesión accionaria. Ya no hay superposición.  Hay una cadena de contactos que debe funcionar fluidamente.

Cada uno debe tener un nivel claro de exigencia y su correlativa recompensa o castigo.

Lo operativo se profesionaliza y genera un sueldo como remuneración.

La dirección también se profesionaliza y genera un honorario como remuneración.

La posesión puede seguir en las mismas manos y genera, cuando existe la rentabilidad, y así se lo vota, un dividendo.

4. MANDATOS Y UNANIMIDAD

De allí que los accionistas tienen la responsabilidad de emitir mandatos claros, simples, en clara mayoría y si fuera posible por unanimidad. 

Esto genera a su vez, dos resultados:

• Los subordinados, cualquiera sea su nivel, saben hacia donde enfocar su tarea y esfuerzos, y
• Los subordinados pueden asumir que, aunque los accionistas ahora sean muchos, elentendimiento entre ellos es tal, que rememora las etapas iniciales de los dueños fundadores con la seguridad y fuerza que de ellos emanaba.

Es allí cuando la empresa de familia se transforma en una corporación familiar de capital cerrado.

Cinthia Kaplun, Consultora especializada en empresas de familia.